El papel de la comunicación, el liderazgo y el compromiso de los empleados en el cambio organizacional

Resumo

Introducción El turismo en general y el sector hotelero en particular están pasando por un período de cambio e incertidumbre, especialmente debido a los constantes cambios en la tecnología, la economía, el entorno político-legal y el entorno competitivo. La globalización y los cambios constantes en el entorno competitivo, motivados por la aparición de numerosos establecimientos locales mucho más baratos, han obligado a los establecimientos hoteleros a hacer ajustes permanentes para adaptarse a los cambios y evitar ser rápidamente superados por la competencia (Burke, 2014). Los cambios permanentes en el entorno obligan a las empresas a flexibilizar la gestión de los recursos humanos y la comunicación organizacional (James y Collins, 2008; Leavy y Mckiernan, 2009). En este contexto, se hace necesario identificar las variables de fondo que influyen en el cambio organizacional y analizar sus efectos (Gelaidan y Ahmad, 2013; Bellou y Chatzinikou, 2015) Los exámenes de la capacidad y la incapacidad de las empresas para implementar el cambio organizacional han demostrado que las principales razones del fracaso del cambio se deben a la falta de capacidad de los líderes (Ahmad y Seet, 2009) y la falta de compromiso de los empleados para cambiar (Burke, 2014; Gelaidan y Ahmad, 2013). Estudios recientes han resaltado la necesidad de examinar el impacto que tiene el compromiso de los empleados con respecto al cambio, porque el papel de esta variable no se ha considerado lo suficiente (Abrell-Vogel y Rowold, 2014; Erkutlu et al., 2016). Los objetivos principales de la presente investigación son: 1. Analizar la literatura relevante e investigar el efecto mediador de los estilos de liderazgo y el compromiso de los empleados con el cambio organizacional. 2. Construir un modelo conceptual integrado que facilite la investigación del efecto sinérgico de la comunicación, el liderazgo y el compromiso de los empleados en el cambio organizacional. En el modelo conceptual propuesto (Figura 1), las variables comunicación organizacional, el liderazgo y el compromiso de los empleados se tratan como antecedentes del cambio organizacional. Comunicación organizacional La comunicación organizacional y su papel en el cambio organizacional han recibido atención especial de académicos y gerentes, especialmente durante las últimas décadas (Johansson y Heide, 2008). Algunos investigadores han enfatizado el papel de la comunicación en el cambio organizacional, afirmando que es un elemento esencial que permite a las personas involucradas adaptarse al proceso del cambio (Bull y Brown, 2012). La comunicación es fundamental para reducir la incertidumbre y es un medio importante para involucrar a los empleados en el proceso de cambio (Armenakis y Harris, 2002). La necesidad de comunicación en las organizaciones siempre ha existido, pero se puede considerar que en el clima actual está asumiendo un papel aún más importante. La comunicación en las organizaciones implica el intercambio de información entre personas o grupos, a través de símbolos, signos, gestos o comportamientos, con el fin de influir en los individuos o grupos dentro de una organización. La comunicación organizacional eficiente puede contribuir a crear una atmósfera saludable de motivación, confianza, compromiso e intercambio de ideas y valores entre los miembros de la organización. Las organizaciones están formadas por personas con diferentes experiencias, percepciones y comportamientos individuales, pero que persiguen objetivos comunes. Para lograr tales objetivos, estas personas necesitan comunicarse, establecer relaciones interpersonales y crear estructuras que permitan que la información fluya. La comunicación organizacional debe desempeñar un papel integrador, ayudando a individuos y grupos a comprender y compensar las diferencias culturales con respecto a actitudes, niveles de conocimiento y habilidades de comunicación. Liderazgo El liderazgo se refiere a la interacción entre líderes y subordinados, con líderes que buscan influir en el comportamiento de los empleados de una manera que resulte en el logro de los objetivos de la organización (Yukl, 2013). El liderazgo también se puede definir como la relación entre el líder y un grupo que tiene intereses comunes determinados por el líder (empleados) (Shastri et al., 2010). Es probable que el liderazgo sea el elemento clave con respecto al éxito de las organizaciones; Un liderazgo fuerte es importante en todos los niveles, desde la alta gerencia hasta la gerencia de primera línea. Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional Las teorías clásicas del liderazgo se basan en los comportamientos de los líderes y sus relaciones con los empleados. Sin embargo, las teorías de liderazgo recientemente desarrolladas se centran no en los comportamientos de los líderes, sino en el tipo de incentivos o recompensas que ofrecen los líderes, y definen tres tipos de liderazgo: transaccional, transformacional y laissez-faire, conocido como el modelo de liderazgo de rango completo ( Bass y Avolio, 1997). Los estilos de liderazgo transaccional y transformacional, como parte de las teorías modernas de liderazgo, han atraído un gran interés (Bass y Avolio, 1997). La gama de comportamientos comienza con los comportamientos del líder transformacional a los comportamientos del líder transaccional que alcanzan la interacción más baja del líder de los comportamientos del líder laissez-faire (Bass et al., 2003). Avolio y col. (2004) señalan que los líderes transformacionales son aquellos que motivan a los empleados a seguir adelante y desempeñarse mejor, apelando a sus necesidades de nivel superior e inspirando a los subordinados a trascender sus propios intereses a favor del grupo o la organización, mientras que los líderes transaccionales usan la motivación extrínseca guiar y motivar a sus empleados para lograr los objetivos de la organización (Bass, 1990). Los líderes transformacionales fomentan el empoderamiento de los empleados, hacen que los empleados se sientan importantes y fomentan un alto nivel de iniciativa (Lindebaum y Cartwright, 2010) El liderazgo de laissez-faire Tanto los líderes transformacionales como los líderes transaccionales intervienen activamente e intentan evitar problemas, aunque utilizan enfoques diferentes. Cuando analizamos estos dos estilos activas de liderazgo, encontramos que a menudo se contrastan con el liderazgo de laisser-faire (Bass y Avolio, 1994; Buciûniené y Skudiené, 2008). James y Collins (2009 describen al líder del laissez-faire como un líder pasivo que es reacio a influir en la considerable libertad de los subordinados, hasta el punto de entregar sus responsabilidades. Es prácticamente la ausencia de liderazgo, cuando un individuo evita tomar decisiones y demuestra una indiferencia pasiva tanto a las tareas como a las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo (Bass y Avolio, 1994). El estilo de liderazgo de Laisser-faire tiene un impacto negativo en los seguidores, que es lo oposto a lo que debería ser un líder. El liderazgo de laissez-faire es el estilo de liderazgo menos satisfactorio y menos efectivo, porque los comportamientos de estos líderes van acompañados de poca sensación de logro, poca sensación de grupo y los subordinados no tienen tanto respeto por sus supervisores (Trottier et al., 2008). Compromiso de los empleados El compromiso se refiere a la voluntad de un empleado de seguir siendo miembro de la organización y a la voluntad de hacer un esfuerzo para lograr los objetivos de la organización (Mowday et al., 1982). El análisis de la literatura relevante muestra que la teoría más relevante del compromiso de los empleados se compone de los tres componentes propuestos por Meyer et al. (1993) y Herscovitch y Meyer (2002). Estos autores identificaron tres dimensiones del compromiso de los empleados: compromiso afectivo, compromiso de continuidad y compromiso normativo. El compromiso afectivo refleja el deseo de los empleados de apoyar los cambios que se están introduciendo en el lugar de trabajo, en función de su creencia en los beneficios asociados (Meyer y Allen, 1997). El compromiso de continuidad refleja la comprensión de los empleados de los costos psicológicos y financieros asociados con la salida de la empresa, y su dificultad personal para encontrar un nuevo empleo. Los empleados con ese compromiso instrumental deciden seguir siendo miembros de la organización porque creen que es menos oneroso que abandonar la empresa (Meyer et al., 1993). El compromiso normativo se traduce en la obligación moral de los empleados de permanecer en la organización y apoyar los cambios, porque la compañía también los apoya en su desarrollo profesional (Allen y Meyer, 1990). Este tipo de compromiso refleja un fuerte sentido de pertenencia a la organización, que es un efecto de experimentar un sentimiento de gratitud por una organización que les ha dado a los empleados la oportunidad de participar en la mejora personal y profesional (Meyer et al., 2004). Cambio organizacional Greenberg y Baron (2018) definen el cambio organizacional como cambios, programados o no programados, en la estructura organizacional, la tecnología y / o las personas asociadas con la organización, mientras que Campbell (2014) define tales cambios como el movimiento de una organización desde un estado conocido (actual situación) a un estado desconocido. Ambas definiciones implican una transición de un estado existente a algo nuevo y desconocido, mientras que el concepto de cambio planificado enfatiza cambios precisos que se han diseñado, desarrollado e implementado deliberadamente. El cambio organizacional es necesario cuando los individuos y las organizaciones se ven afectados negativamente por los avances tecnológicos y el aumento de la competencia, lo que conlleva el riesgo de perder competitividad e incluso el cierre en el caso de las organizaciones (Battilana et al., 2010; Carter et al., 2013). Para responder a tales desarrollos, las organizaciones deben ajustar sus estrategias y la asignación de sus recursos o adoptar nuevas tecnologías en respuesta o anticipación de los avances en innovación, mayor competencia o cambios en los gustos y necesidades de los consumidores. Modelo conceptual e hipótesis de investigación. El objetivo de esta investigación fue desarrollar el concepto de comunicación organizacional e identificar los antecedentes e variables mediadoras que pueden influir en la relación entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional. Este estudio presenta un modelo conceptual integrado en la Figura 3.2. Las relaciones que se establecen entre las variables en el modelo conducen a las siguientes hipótesis: H1: Hay una relación positiva entre la comunicación organizacional y los estilos de liderazgo. H2: Hay una relación positiva entre la comunicación organizacional y el compromiso de los empleados. H3: Hay una relación positiva entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional. H4: Hay una relación positiva entre los estilos de liderazgo y el cambio organizacional. H5: Existe una relación positiva entre el compromiso de los empleados y el cambio organizacional. H6: Existe una relación positiva entre los estilos de liderazgo y el compromiso de los empleados. H7: El estilo de liderazgo media el efecto de la comunicación organizacional en el cambio organizacional. H8: El compromiso de los empleados media el efecto de la comunicación organizacional en el cambio organizacional. Procedimientos de recolección de muestras y datos. Los datos utilizados para probar las hipótesis se obtuvieron de los empleados que trabajan en el sector de la hospitalidad en Portugal. Los contactos del hotel y la base de datos de muestra se obtuvieron utilizando datos del web oficial de Portugal como destino turístico. Los datos se recopilaron a través de Internet entre noviembre y diciembre de 2018. Se envió un total de 450 cuestionarios entre noviembre y diciembre de 2018, de los cuales 335 se completaron y se consideraron válidos (tasa de respuesta del 74,4%). La muestra consistió en 170 mujeres (51.0%) y 165 hombres (49%) participantes. Aproximadamente el 49% de los encuestados tenían entre 25 y 34 años, seguidos de entre 35 y 44 (27,3%), entre 45 y 54 (13,8%) y entre 55 y 64 (9,9%). Para los objetivos de esta investigación, el tamaño de la muestra se consideró adecuado y apropiado para el modelado de ecuaciones estructurales (Hair et al., 2018). Medidas La medición de los constructos se basó en escalas de investigaciones anteriores, que demostraron ser estadísticamente robustas (Churchill, 1999; Hair et al.2018). El cuestionario se dividió en 5 partes. Las primeras cuatro partes contenían preguntas sobre las cuatro construcciones del modelo. Todos los ítems se midieron utilizando una escala Likert de 7 puntos, siendo 1 "muy insatisfecho" y 7 "muy satisfecho". La quinta parte contenía preguntas sobre las características demográficas de los encuestados. El Cuestionario de Satisfacción de la Comunicación (CSQ), desarrollado por Downs y Hazen (1977; 2004), es la medida de comunicación organizacional más ampliamente aceptada. Se ha demostrado que el CSQ es consistente y confiable en todas las organizaciones y se ha convertido en una medida confiable de comunicación organizacional (Varona, 1996; Clampitt y Downs, 2004). El cuestionario CSQ original incluía 40 ítems de ocho dimensiones, con cinco ítems en cada dimensión. La encuesta adaptada para este estudio consistió en 35 ítems que se distribuyeron de la siguiente manera: comunicación descendente, calidad de la información, oportunidad de comunicación ascendente y confiabilidad de la información. El alfa de Cronbach para cada factor fue 0,94, 0,88, 0,89 y 0,83, respectivamente. Estos valores son excelentes y reflejan una alta consistencia interna. La fiabilidad del instrumento de comunicación también es compatible con varios estudios (Musah et al., 2014; Hassan et al., 2016). El instrumento utilizado para medir los estilos de liderazgo fue el Cuestionario de liderazgo multifactorial (MLQ-Form 5X), desarrollar Fiabilidad y validez de los datos. Los datos se redujeron a variables compuestas y se realizó un análisis factorial confirmatorio (CFA) para evaluar la fiabilidad y validez de los datos. Después del análisis de componentes principales (PCA) con rotación oblicua, se extrajeron 35 indicadores de comunicación organizacional en 4 factores, que representaron el 67.2% de la varianza total, 45 indicadores de liderazgo en 3 factores, que representaron el 68.5% de la varianza, 18 indicadores de compromiso de los empleados en 3 factores, que representaron el 72,2% de la varianza, y 39 elementos de cambio organizacional en 3 factores, que representaron el 66,2% de la varianza. Las Tablas 5.7; 5.10; 5.13 y 5.16 muestran la confiabilidad compuesta para todas las construcciones, mayor que el valor recomendado de 0.70, lo que significa que todas las construcciones son confiables (Hair et al.2018). Del mismo modo, la varianza extraída es mayor que 0,50, lo que sugiere que los indicadores son representativos de las variables latentes. Las Tablas 5.7; 5.10; 5.13 y 5.16 también muestran que los valores de R2 para las variables observadas oscilaron entre 0,46 y 0,82. Todos los valores de R2, excepto el liderazgo de laissez-faire, fueron superiores al nivel recomendado de 0,50. Por lo tanto, se puede decir que las construcciones son válidas y confiables. Resultados y discusión El modelo conceptual fue analizado en un enfoque de dos pasos: (1) evaluación de la validez de constructo del modelo de medición a través del Análisis factorial confirmatorio (CFA), y (2) evaluación del modelo estructural, utilizando el método de estimación de máxima verosimilitud. Análisis factorial confirmatorio El modelo propuesto se probó con el modelado de ecuaciones estructurales, utilizando IBM SPSS Amos 25.0. Debido a que el chi-cuadrado depende en gran medida del tamaño de la muestra, se utilizaron múltiples criterios para evaluar la bondad del ajuste del modelo, incluido el Chi-cuadrado de relación de probabilidad (χ2), el índice de bondad de ajuste (GFI), el índice de ajuste comparativo (CFI) , Residual cuadrático medio estandarizado (SRMR), Error cuadrático medio de aproximación (RMSEA), Índice de bondad de ajuste ajustado (AGFI), Índice de ajuste normalizado (NFI), que se consideran como el conjunto de índices de ajuste que deben interpretarse cuando informar los resultados de los análisis SEM (Kline, 2016). En general, las medidas de bondad de ajuste están por encima de 0.90, mostrando un ajuste adecuado a los datos (Kline, 2016), y SRMR y RMSEA están por debajo del valor de corte de 0.08 y 0.06, respectivamente (Tabla 5.17). Todos los coeficientes estandarizados excedieron 0.70, lo que indica que el modelo de medición propuesto tenía validez de constructo (Tabla 5.20). Análisis de modelo estructural El modelo estructural hipotético (Figura 5.5) demuestra un buen ajuste con los datos: χ2 = 120.8; df = 45; p <0,01; GFI = 0,92; AGFI = 0,90; CFI = 0.95; SRMR = 0.05; RMSEA = 0.06 (Tabla 5.21), y todos fueron significativos en el p <0.01 (t> 2.58, p <0.01) (Hair et al., 2018). Resultados Prueba de hipóteses Los resultados mostraron que la comunicación tiene un impacto positivo en la reacción de las personas al cambio, y mostraron que el liderazgo y el compromiso de los empleados actúan como mediadores entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional (Tabla 5.21). Los resultados revelaron también una fuerte relación positiva significativa entre el liderazgo transformacional y el compromiso de los empleados. El liderazgo transaccional tuvo una correlación positiva débil pero significativa con el compromiso del empleado y los resultados de laissez-faire indicaron una correlación débil pero significativa con el compromiso del empleado. Efectos de la mediación del estilo de liderazgo y el compromiso de los empleados. El modelo estructural especificaba rutas directas e indirectas entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional. Este estudio tuvo como objetivo contribuir a investigaciones anteriores (Elving, 2005), probando los efectos de mediación en la relación entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional: los efectos de mediación de los estilos de liderazgo (H7) y los efectos de mediación del compromiso de los empleados (H8). Se realizó una prueba de efectos indirectos utilizando un procedimiento bootstrap (N = 2,000 muestras) para probar H7 y H8. Este estudio encontró un papel mediador positivo y significativo de los estilos de liderazgo en la relación entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional (β = 0.57, p = 0.001, IC 95%: 0.51-0.67), apoyando a H7. El efecto indirecto de la comunicación organizacional al cambio organizacional a través del compromiso de los empleados también fue estadísticamente significativo (β = 0.34, p = 0.001, IC 95%: 0.27-0.46), apoyando a H8. Los efectos indirectos de la comunicación organizacional al cambio organizacional a través de estilos de liderazgo y relaciones de compromiso de los empleados también fueron estadísticamente significativos (β = 0.46, p = 0.001, IC 95% = 0.34-0.56). Conclusiones y consecuencias Las conclusiones muestran que la comunicación no es solo el elemento esencial para el éxito del cambio organizacional en la organización (Elving, 2005). La comunicación organizacional, los estilos de liderazgo y el compromiso de los empleados juegan un papel importante en el éxito del cambio organizacional. Más importante aún, el estudio encontró un efecto mediador del estilo de liderazgo y el compromiso de los empleados en la relación entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional; mientras tanto, el compromiso de los empleados tiene un efecto positivo en el cambio organizacional, mientras que se encontró que el estilo de liderazgo tiene un efecto directo en el compromiso de los empleados y un efecto indirecto, a través del compromiso de los empleados, en el cambio organizacional. Implicaciones teóricas y prácticas. En términos de su contribución teórica, este estudio contribuye al cuerpo de literatura sobre comunicación organizacional identificando los antecedentes del cambio organizacional y explorando cómo los antecedentes individuales afectan el éxito del cambio organizacional. Muchos investigadores han sugerido que algunas de esas variables afectan individualmente el cambio organizacional, pero ninguna de ellas analizó el efecto sinérgico de esas variables sobre el cambio organizacional. En segundo lugar, este estudio proporciona una mejor comprensión del papel de la comunicación, el liderazgo y el compromiso de los empleados en el sector de la hostelería. En términos de su contribución práctica, los resultados de este estudio podrían ser útiles para las empresas en la identificación de los tipos de liderazgo y empleados que pueden disfrutar y soportar el proceso de cambio organizacional. Esta información es valiosa para el sector en términos de refinación de gerentes y selección de empleados y estrategias de capacitación. Si las compañías no brindan formas formales o informales de desahogar la ira y la frustración de los empleados, los empleados expresarán enojo a los clientes. Además, como este estudio también investiga el efecto mediador del estilo de liderazgo y el compromiso de los empleados en la comunicación organizacional, el apoyo a la relación de cambio organizacional ayuda a aliviar las posibles consecuencias negativas de las actitudes emocionales en el lugar de trabajo, los profesionales de la industria pueden beneficiarse de los resultados del estudio al comprender qué la industria puede hacer para amortiguar los efectos negativos durante el proceso de cambio organizacional. Limitaciones y recomendaciones para futuras investigaciones. El estudio empírico tiene algunas limitaciones que pueden abordarse en futuras investigaciones. En este estudio, los datos se recopilaron solo desde la perspectiva de los empleados, lo que también puede generar cierta incertidumbre sobre el posible sesgo de método único y la dependencia de las medidas perceptivas, que están sujetas a sesgos cognitivos. Por lo tanto, se necesita precaución al generalizar nuestros resultados a otros servicios. Es importante validar nuestro modelo de comunicación propuesto con diferentes poblaciones de usuarios en diferentes contextos. Para reducir la amenaza del sesgo de varianza del método común y mejorar la inferencia causal, también será valioso para futuras investigaciones integrar otras variables organizacionales, como la motivación, la cultura, la innovación y el desempeño organizacional.